Em reuniões recentes com CEOs de várias companhias grandes e globais no setor de serviços financeirosbens industriais e setores de produtos de consumo, ficou claro para mim que muitos líderes corporativos estão de saco cheio de seus processos de planejamento estratégico.

Sem querer ser preciosista aqui, mas já sendo, havia um consenso geral de que 97% desses esforços são uma perda de tempo, além de roubar a organização de uma energia essencial para a empresa (os 97% aos quais eles chegaram não são um dado de informação exata, mas proporcionam a você uma ideia bem apurada de como eles se sentem).

Venho observando que, enquanto a natureza da estratégia se transformou, nossos processos de planejamento não mudaram. Aqui estão oito razões pelas quais eles não funcionam:

1. Eles não focam realmente em estratégia

A maioria desses processos tornaram-se conversas sobre orçamentos e alocação de recursos, e não estratégia. Eles permitem pouco debate sobre a definição do negócio e dedicam pouco tempo perguntando o que é o mercado, como ele está evoluindo e quais produtos e serviços estão em alta ou não.

Como observou um CEO: “Nós gastamos uma parte enorme do tempo de gerente sêniores discutindo sobre o orçamento deste ano, mas não dedicamos o mesmo tempo para debater onde estaremos em cinco anos”.

E assuntos mais insurgentes sempre parecem estar à margem – até que eles não estejam! Lembro do tanto que adiamos a discussão sobre a China, porque nós sempre pensamos que eles [os competidores chineses] estivessem trabalhando apenas com produtos de menor valor agregado. Agora eles são nossos principais competidores na Europa, e desperdiçamos anos.

2. Eles não realmente realocam recursos

Uma frustração grande entre CEOs é a de que apenas uma pequena parte dos recursos supostamente sob seu controle são efetivamente discricionários. Geralmente, é muito difícil liberar recursos de uma área dos negócios para financiar investimentos em outra.

Um CEO deu o exemplo de quando era chefe da divisão de produtos globais de sua empresa: “eu vim com ‘sangue nos olhos’. Eu sabia nossas prioridades e sabia que nossos recursos não estavam nem remotamente empregados nelas. Deixei claras as minhas metas e esperei o processo de planejamento estratégico entregar as realocações que precisávamos. E sabe o que aconteceu? Nós mudamos menos de 2% de nossos recursos totais para novas prioridades – 2%! Me disseram que tudo já estava ‘bloqueado’ e que qualquer mudança adicional levaria ao colapso da empresa. Levei quatro anos para conseguir mudar em 10% as coisas”.

3. Eles ignoram a importância da liderança e da economia de liderança

Líderes em um negócio específico gozam de condições econômicas superiores. No entanto, mais vezes do que o desejável, processos de planejamento não distinguem líderes de seguidores. Espera-se que todos entreguem o mesmo desempenho, com mais ou menos 10% de diferença. Isso faz com que a liderançafique livre e canaliza muito tempo da gerência para tentar fazer com que os seguidores tenham um desempenho parecido com a média da companhia.

4. Eles não ligam a estratégia a rotinas e comportamentos da linha de frente

O processo de planejamento é, tipicamente, uma longa e estendida conversa entre membros de uma equipe. Mas, uma vez que a estratégia for definida, pouco se faz para garantir que ela seja realmente traduzida em algo que a linha de frente fará diferente.

Um CEO disse: “nós gastamos todo esse tempo entrando em consenso sobre o planejamento, mas nunca fazemos dele algo permanente. Primeiramente, nós não verificamos quais são os custos de oportunidade que realmente acontecem durante sua execução. Segundo, o plano nem sempre leva a ordens concretas. Então, acaba havendo todo um esforço em separado, no qual nos perguntamos: o que efetivamente chegamos a acordar aqui?”

5. Eles presumem o mesmo metabolismo para todos os negócios

Devido ao fato de que planejamento estratégico e orçamentário estão conectados – e porque orçamento tem uma frequência anual – o processo frequentemente fixa as pessoas em uma revisão anual dessas estratégias.

Mas alguns negócios precisam revisar suas estratégias mensalmente, enquanto outros requerem uma revisão a cada dois anos. Uma mesma abordagem para todos simplesmente não funciona.

Como um chefe da divisão chinesa de uma grande multinacional reclamou para mim: “eu chego a conversar sobre a China uma vez por ano, logo após eles terem conversado sobre a Europa Ocidental. Durante esse ano, eu adotei quatro estratégias diferentes, dado o ambiente altamente competitivo e turbulento do país”.

6. Eles não conectam a estratégia a discussões sobre capacidades e planos de talentos

Chegar a uma nova estratégia normalmente é o início de um outro processo, no qual executivos conversam sobre os talentos dessa estratégia, ou as implicações de sua operação.

Mas como você pode decidir se tem uma estratégia crível sem já ter vasculhado seus talentos e estudado suas implicações de operação? Como afirma Sandy Ogg, da Blackstone, encaixar talentos é uma das tarefas mais importantes para um líder e deveria ser integrada a todo processo de estratégia.

7. Eles acabam se tornando abstrações baseadas em números

Para ser mais claro, não há nada de errado com números. Boas estratégias precisam estar diretamente relacionadas a resultados financeiros.

Kamagra tablets- The pharmaceutical product, for the first time in Texas. prescription du canada viagra You may want to practice viagra cialis levitra what and how you’ll tell someone about your breast cancer. Though the branded counterpart is inaccessible by many due its cost, the cheaper generic form is available in the form of pills, powder and oral jelly as samples of viagra recommended by your doctor. Few herbal supplements to overcome the viagra cialis on line ill-effects of over masturbation. Mas se o planejamento estratégico não fala sobre estratégia, se não aloca recursos de forma eficiente, se não conecta com a linha de frente, nem integra decisões baseadas nos talentos, então o que é? Mais vezes do que deveria, se torna um debate matemático – margem bruta padrão por região, crescimento médio de renda por categoria de produto etc.

Isso isola o CEO e inibe discussões sobre coisas reais – produtos e pessoas. Isso também leva a abstrações e à perda de qualquer senso real de responsabilidade. Todo o exercício vira um debate matemático: muitos números, mas nenhuma discussão real sobre resultados financeiros.

8. Eles são muito chatos e sugam a vida de seus membros de equipe

E se isso é tudo que um processo de planejamento estratégico é, aí ele se torna a ferramenta mais eficiente do vampiro de energia. Discussões matemáticas intermináveis são tão chatas em ambientes empresariais quanto elas eram na escola primária. Sua equipe quer debater coisas reais: clientes, produtos, canais.

Então, como é um bom processo de planejamento? Os melhores têm diversas características-chave:

Eles alocam tempo e espaços amplos para que líderes sêniores conversem sobre a estratégia. E eles o fazem em um ritmo que se encaixa com as necessidades de cada negócio. Um dos CEOs que conheci semana passada em Londres tinha desvinculado completamente estratégia de orçamento. Para negócios muito importantes ou turbulentos, ele irá revisar suas estratégias detalhadamente, quatro vezes por ano. Para outros negócios, as estratégias serão revistas a cada dois anos.

Eles são integrados, amarrando cada discussão sobre onde a companhia deve estar a uma discussão sobre como ela pode ganhar, inclusive sobre quais talentos colocaremos por trás de cada objetivo estratégico. Uma discussão estratégica deve ser integrada com uma discussão sobre talentos, porque nenhuma estratégia é bem-sucedida sem as pessoas corretas para implementá-la.

Uma companhia que conheci na Índia não permitia que uma iniciativa procedesse a não ser que seu patrocinador estivesse disposto a designar uma estrela da empresa como seu carro-chefe. Isso aumenta muito o padrão de qualidade das novas iniciativas.

Eles determinam um processo para criação conjunta de estratégias diretamente com a linha de frente. Isso começa com a confiança nos “reis” do negócio para ajudar a definir um conjunto de “itens não negociáveis”, que asseguram que a estratégia seja traduzida em ações e no comportamento organizacional da linha de frente. É uma parte crucial da criação de bons modelos replicáveis para guiar o crescimento.
Eles conectam um debate difícil sobre estratégia com decisões reais sobre alocação de recursos.

Como você cria escolhas reais sobre a alocação de recursos? A melhor forma que encontrei é identificar um horizonte temporal específico para cada item de investimento mostrar seu valor. É pouco realista presumir que você poderá realocar 100% dos recursos em um lapso temporal de duas semanas. Mas é altamente realista que 100% dos recursos possam ser realocados em um período de 20 anos. O objetivo é fazer que cada recurso seja discricionário: por meio de um período de tempo realista, ele pode e deverá ser realocado para prioridades estratégicas.

Eles são energizadores. O quê? Isso parece ingênuo à primeira vista, mas é por isso que vampiros sugadores de energia nos atrapalharam no passado. Aprendemos a acreditar que planejamento é igual a dor e tristeza, e nós todos já desenvolvemos defesas para lidar com isso.

Em geral, aprendemos a ficar calados a respeito dos planos de outras pessoas, para que eles fiquem calados sobre os nossos. Mas planejamento estratégico não tem que atacar suas energias – é uma oportunidade para que toda a equipe pense o negócio a partir do zero, repense, realoque recursos a novas prioridades, dê as mãos e execute. O planejamento pode ser incrivelmente energizador, motivador. Nós só escolhemos fazer o oposto disso.

Então o que tudo isso tem a ver com a Mentalidade do Fundador, ou “Founder’s Mentality” (aquelas forças e valores insurgentes do empreendedor que formam uma cultura diferenciada)? De forma simples, é um aviso a esses empreendedores insurgentes. Eles frequentemente adotam as “melhores práticas” de grandes empresas multinacionais, e geralmente procuram modelos de planejamento estratégico.

Eu diria que essa é uma péssima ideia. Na verdade, eu sugeriria que a maioria das multinacionais é que poderiam aprender algumas coisas sobre planejamento estratégico de companhias com forte Mentalidade do Fundador. São três aspectos simples:

1. Companhias com Mentalidade do Fundador ainda estão em uma missão rebelde – elas estão em guerra com sua indústria devido a segmentos de consumidores não merecidos. Em ambientes como esse, você não pode se dar ao luxo de falar sobre orçamentos sem os relacionar a uma revisão clara da estratégia, que tanto considere onde jogar, quanto como ganhar. Essas discussões não são sempre perfeitas, e raramente seguem modelos pré-formatados. Mas alocação de recursos e uma fundamental revisão estratégica são inexoravelmente ligadas. Líderes rebeldes não conseguem imaginar como se pode separar orçamento de estratégia.

2. É igualmente impossível para essas companhias separar estratégia de talento, ou da linha de frente. É difícil para os líderes rebeldes saber o que é um debate sobre estratégias se ele não é um debate sobre para onde designar talentos. Eles não saberiam como fazer um estratégia se transformar sem pensar muito sobre como isso afetaria comportamentos na linha de frente.

3. Finalmente, planejamento estratégico tem tudo a ver com onde investir a seguir. Recursos são eternamente escassos, e a única coisa que uma estratégia deve fazer é determinar como mover um dólar, ou uma pessoa, da iniciativa X para a iniciativa Y. O caos reina porque os recursos escassos estão espalhados por todo lado. Mas ao menos eles estão se movendo de uma prioridade para outra prioridade mais importante.

Claro que rebeldes têm seus próprios problemas quando o assunto é planejamento estratégico. Mas administrar exercícios chatos e pré-formatados, que sugam a vida de suas equipes… esse não é um problema.

Fonte: EXAME